بزرگنمايي:

نسیم گیلان - مسیر صعود به قله تولید؛ مروری بر سه تجربه خارجی
k ٣
٠
لینک کوتاه در کلیبرد کپی شد! http://akhr.ir/5824031
-->
دنیای اقتصاد / متن پیش رو در دنیای اقتصاد منتشر شده و انتشار آن به معنی تایید تمام یا بخشی از آن نیست
قله تولید در دنیا از مسیر سیاست‌های انگیزشی قابل فتح است یا سیاست‌های جبری؟ مروری بر سه داستان خودروسازی اروگوئه، سامسونگ کره جنوبی و زیمنس آلمان می‌تواند پاسخ را روشن کند. اروگوئه تصور می‌کرد با سیاست‌های جبری و اعمال تعرفه‌های سنگین بر خودروهای خارجی، باعث شکوفایی خودروسازی‌اش می‌‌‌شود. این نگاه تحمیلی موجب شده بود تا خودروسازان این کشور به نیازهای سمت تقاضا اهمیت ندهند و نوآوری و ارتقای محصولاتشان را به فراموشی بسپارند. این چک سفید امضا، در نهایت باعث روی برگرداندن کامل مردم این کشور از خودروهای وطنی شد. اما زیمنس آلمان، شرکتی در تراز بین‌المللی زمانی که وارد عرصه تولید تلفن‌های همراه شد، تصورش این بود که باید صفر تا صد قطعات در داخل مجموعه تولید شود. این مساله، افزایش هزینه تمام شده را برای زیمنس به بار آورد و توان رقابت با شرکت‌های دیگر را ربود تا زیمنس از نحوه ورود به این بازار، به عنوان یک اشتباه در تاریخش یاد کند. در کنار این دو داستان، داستان سامسونگ قرار دارد که این شرکت با تاسیس در کشوری با بازار «بیزینس دوست» از فرصت‌های تولیدی در خارج نیز بهره برد. فعالیت آزادانه سامسونگ نشان می‌دهد که مسیر فتح قله از سیستم انگیزشی توام با نگاهی به بیرون می‌گذرد.
برندهای بزرگ دنیا، چطور ایجاد شدند؟ آیا این دولت‌ها بودند که به شکل مستقیم، به حمایت از تولیدکنندگان داخلی می‌پرداختند یا مسیر شکوفایی تولید، از یک بستر انگیزشی خلق شده است؟ «دنیای‌اقتصاد» در این گزارش با مروری بر تجربه سه کشور، به جست‌وجوی پاسخ این سوالات رفته است.
دوراهی شکست و موفقیت
سیاست حمایت از تولید داخلی اگر چه در دهه اخیر در فضای تحلیلی اقتصاد ایران مورد توجه بوده، اما در حوزه عمل تقریبا با بی‌توجهی مواجه شده است. البته گاهی اوقات مفهوم و چارچوب این سیاست نیز در معرض کج‌فهمی قرار گرفته است. کشورهای بسیاری در مسیر حرکت خود، حداقل یک بار با سیاست حمایت از تولید داخلی مواجه شده‌اند. اما کشورها معمولا به منظور حمایت از تولید داخلی دو مسیر مختلف را انتخاب کرده‌اند: انتهای یکی از این مسیرها شکست و انتهای مسیر دیگر موفقیت در حمایت از تولید داخلی است. برخی از کشورها مسیر اول و برخی دیگر مسیر دوم را انتخاب کردند. کشورهایی که مسیر صحیح حمایت از تولید داخلی را انتخاب کردند، بعدها صاحب صنایع قدرتمند و رقابتی شدند و به بزرگ‌ترین صادرکنندگان دنیا تبدیل شدند. در مقابل، کسانی که مسیر اشتباه را برای رسیدن به حمایت از تولید داخلی انتخاب کردند، صاحب تولیدات وابسته، بی‌کیفیت و غیررقابتی شدند و در سیر زمان به واردکنندگان کالاهای مورد حمایت تبدیل شدند؛ به این معنا که در این کشورها سیاست حمایت از تولید داخلی نه‌تنها به سرانجام نرسید بلکه در نهایت نتیجه معکوس داد و حتی مصرف‌کنندگان داخلی به تقاضای گسترده کالاهای خارجی روی آوردند. عناوینی که این دو سیاست را از همدیگر جدا می‌کند «سیاست‌های جبری» و «سیاست‌های انگیزشی» است. سیاست‌های جبری سیاست‌هایی است که ذیل آنها سیاست‌گذار تلاش می‌کند تا با استفاده از یک نیروی بیرونی یا حتی یک محوریت جبری، به حمایت از تولید داخلی بپردازد. به‌عنوان مثال، وضع تعرفه سنگین بر کالاها و خدمات وارداتی و سهمیه‌بندی مقداری از این نوع هستند. در مقابل، سیاست‌های انگیزشی سیاست‌هایی هستند که مجاری و چارچوب بازارها را به نحوی تنظیم می‌کنند که اقتصاد به‌صورت خودجوش به سمت حمایت از تولید داخلی حرکت کند؛ به این معنا که دولت و سیاست‌گذار نقش یک تنظیم‌کننده را بازی و زمین بازی را به نحوی طراحی کند که تقویت تولید داخلی به‌صورت انگیزه‌های فعالان بازار محقق شود. امروزه عمده کشورهایی که مسیر انگیزشی را در یک صنعت خاص انتخاب کرده‌اند، به یکی از غول‌های صادراتی جهانی در آن صنعت تبدیل شده‌اند. صنایع مختلفی در کره‌جنوبی، آلمان و حتی ترکیه نمونه‌های موفقی از انتخاب مسیر صحیح حمایت از تولید داخلی هستند. از آن سو، کشورهای آمریکای لاتین به ویژه اروگوئه در سیاست حمایت از تولید داخلی خود به ویژه در صنعت خودرو شکست خورده‌اند.
سامسونگ اگر در اروگوئه بود؟
امروزه وقتی نام کره‌جنوبی شنیده می‌شود، برخی برندهای الکترونیکی و صنایع سنگین مانند کشتی‌سازی طنین‌انداز می‌شود؛ شاید مهم‌ترین برندی که سیاست موفق کره‌جنوبی در تقویت صنایع داخلی را روایت می‌کند، برند شناخته شده «سامسونگ» باشد؛ برندی که امروزه نه تنها در بازارهای فقیر و کشورهای در حال توسعه، بلکه در اقتصادهای غربی و در بازارهای رقابتی، قدرت‌نمایی می‌کند. البته سامسونگ و تاریخچه آن، نماد یک صنعت موفق تنها نیست؛ این برند منعکس‌کننده یک پکیج سیاستی موفق برای ترغیب صنایع داخلی به منظور پیمایش بازارهای جهانی در کره جنوبی است. شاید اگر موسس سامسونگ در کشوری مانند اروگوئه یا آرژانتین متولد می‌شد، امروزه این شرکت در بازارهای دنیا شناخته شده نبود و مصرف‌کنندگان در شرق و غرب این محصول را در اختیار نداشتند. تنها بازار «بیزینس دوست» کره‌جنوبی بود که می‌توانست این شرکت کوچک را به یک شرکت بزرگ و جهان‌شمول تبدیل کند. بررسی تاریخچه این شرکت نقش زمین بازی را در پیشرفت سامسونگ روایت می‌کند. «لی بیونگ جول» در سال 1938 شرکت سامسونگ را تاسیس کرد؛ شرکتی که زمینه فعالیت آن صادرات ماهی، میوه و سبزی به چین بود. در آن موقع، موسسان شرکت حتی در خوابشان تحولات امروز سامسونگ را نمی‌دیدند. زمین بازی و قواعد آن در بازارهای کره به نحوی تنظیم شده بود که شرکت‌ها با انگیزه و آزادانه فعالیت خود را توسعه می‌دادند. به ویژه بعد از دهه‌های 60 و70 که آزادی اقتصادی در کره تقویت شد. در این دهه‌ها بود که سامسونگ نیز وارد وادی الکترونیک شدن و «شرکت سامسونگ الکترونیک» متولد شد. به تدریج شرکت در صنایع سنگین شیمیایی، پتروشیمی و ساخت کشتی راه صنعتی شدن را در پیش گرفت. در کره صنایع خودروسازی به‌صورت همزمان توسعه می‌یافتند و بازارهای جهانی را قبضه می‌کردند. قطعا اگر کره برای دسترسی به تقویت تولید داخلی راه اروگوئه را انتخاب می‌کرد، امروز برندهای کره‌ای در دنیا شناخته نشده بود. مدل حمایت اروگوئه کاملا تحمیلی بود. این کشور در ابتدای دهه 90 با وضع تعرفه‌های سنگین، به حمایت از صنایع خودروسازی خود پرداخت. نرخ تعرفه در مقاطعی حتی به بالای 50 درصد نیز افزایش یافت. به مرور زمان خودروسازان داخلی دیگر دغدغه تقاضا نداشتند؛ می‌دانستند که به پشتوانه دولت هر خودرویی با هر کیفیتی تولید شود، در بازار داخلی تقاضای لازم را دارد؛ به همین دلیل، کیفیت محصول در بازار خودروی این کشور هیچ اولویتی نداشت. مصرف‌کنندگان به میزان قابل‌توجهی از خودروهای داخلی مایوس شدند؛ بعدها در مقاطعی که نرخ تعرفه‌ها کم شد، اروگوئه به تقاضای گسترده خودروهای خارجی روی آورد.
شرکت زیمنس، مثال دیگری است که نشان می‌دهد حمایت از تولید باید با اتکا به سیاست‌های انگیزشی درونی توام با نگاه به بیرون باشد. اگر شرکت زیمنس قرار بود در مدل اولیه خود باقی بماند و تنها متکی به داخل آلمان باشد، اکنون همان شرکت کوچکی بود که در سال 1847 با 10 نفر نیرو، کار خود را آغاز کرد. اما زیمنس در طول سال‌های پس از تاسیس، چندین شرکت در کشورهای دیگر خریداری کرد و به زیرمجموعه خود درآورد. در آلمان حتی پس از جنگ جهانی دوم اینطور نبود که شرکت زیمنس بدون رقیب خارجی به تولید لوازم خانگی در کشورش بپردازد. با ورود ایتالیا و ژاپن به بازار آلمان بود که در سال 1963، دو فعال اصلی صنعت لوازم خانگی یعنی بوش و زیمنس تصمیم به همکاری گرفتند و شرکتی مشترک را تاسیس کردند. زیمنس همواره در رقابت شدید قرار داشته و در همین رقابت‌ها تصمیم به نوآوری گرفته است، چرا که حمایت بی‌چون و چرا، فرصت نوآوری و بهره‌وری بیشتر را از شرکت‌ها می‌گیرد. زیمنس در دوره‌ای به تولید گوشی موبایل روی آورد و تلاش کرد همه قطعات گوشی را خودش تولید کند. نتیجه‌اش این شد که قیمت تمام شده‌اش به شدت بالا رفت و دیگر نتوانست با رقبا رقابت کند؛ چرا که عرصه تکنولوژی مدام تغییر پیدا می‌کرد و نیازمند سرمایه‌گذاری جدیدتری بود و در این شرایط زیمنس، نتوانست با شرکت‌های دیگر مانند نوکیا که با تقسیم کار وارد شده بودند، رقابت کند. حتی پس از آن با استفاده از این الگو، زیمنس بخشی از صنایع را به خارج از جغرافیای آلمان انتقال داد؛ مناطقی که مزیت تولیدی داشت.
مروری بر تجربه دیگر کشورها تایید می‌کند که حمایت دولتی از صنایع نوپا ضرورتی اجتناب‌ناپذیر است، اما این حمایت باید هدفمند و در چارچوب یک سیاست صنعتی مشخص باشد و نه «کارت سفیدی» که تولید‌کنندگان داخلی را از نوآوری و افزایش بهره‌وری باز دارد. حمایت از تولید با اتکا به ظرفیت‌های درونی، در این کشورها همراه با نگاهی برون‌زا بوده است، به این معنی که ممکن است برخی مزیت‌های تولیدی یا رقابتی در خارج از مرزها باشد و نباید این فرصت از دست تولیدکنندگان برود. اما در کشورمان، مشخص نیست که حمایت سفیدامضا از تولید قرار است تا چه زمانی ادامه یابد و استراتژی حمایت از تولید، چه زمانی تغییر می‌کند.